La historia de Biko es la de una empresa en constante adaptación, pero con un foco fijo. En los últimos 15 años ha crecido de forma sostenible hasta convertirse en un estudio de referencia en la generación de productos digitales para grandes empresas y entidades punteras. Su compromiso con la calidad, su singular estructura y método de organización, y sus galardonados proyectos llamaron la atención de Grupo Jakala, un gran player que aspira a convertirse en una de las mayores consultoras digitales de Europa. Desde su entrada en el accionariado de Biko el año pasado, el crecimiento de la empresa navarra se ha acelerado y las perspectivas de futuro son inmejorables. De todo ello nos da cuenta su CEO, Diego Cenzano.
Háblanos de los orígenes de Biko.
Biko se creó en 2006. Lo que hicimos fue integrar dos compañías de servicios que se complementaban en algunos aspectos y en algunos otros competían, pero la integración fue muy exitosa. Ambas crecieron mucho a partir de la fusión. Una de las dos compañías que se fusionaron, New Media Publishing (NMP), la había creado yo en los albores de la revolución digital cuando estaba terminando de estudiar la carrera universitaria.
En 1996, Internet no era todavía lo que es hoy. Se utilizaba mayoritariamente en el ámbito universitario para conectar a las universidades, pero ya empezaban a proliferar usuarios particulares gente que se conectaban desde casa. Los socios que creamos la compañía conocíamos el entorno universitario y estábamos involucrados con una pequeña consultora que trabajaba en proyectos para medios de comunicación. Entonces fuimos a Estados Unidos, a un congreso sobre el mundo online y vimos claro que aquello sería el futuro. Entonces aún no se conocía lo que era la web, era algo tremendamente incipiente y teníamos que explicarlo en cada reunión y en cada encuentro, pero nos pareció que merecía la pena intentarlo.
Ese fue el origen, pero posteriormente hemos vivido de todo. La web ha ido evolucionando y en nuestra trayectoria hemos asistido a la época del boom de las puntocom con su crisis correspondiente, el retorno, la creación de las redes sociales, la llegada de los smartphones… Todas estas disrupciones han cambiado de forma decisiva Internet. Pero también hay una parte idealista, casi romántica, que se respiraba al principio y ahora se ha perdido. Actualmente hay mucho más en juego, Internet se ha convertido en un gran negocio, y la gente está dispuesta a arriesgar mucho menos de lo que se arriesgaba antes.
Es cierto que cuando nacimos empezamos a operar en un terreno donde había muy poca literatura y muy pocos referentes. De hecho, cuando empezamos, el acceso a la información era mucho más limitado que ahora. Pero si algo teníamos claro es que teníamos que hacer las cosas de una forma diferente a la estándar.
El tema de la gestión agile, por ejemplo, surgió de una forma casual. No partió tanto de un convencimiento cultural, sino que un día un miembro del equipo puso la semilla, le vimos el potencial y decidimos apostar por ello. Los modelos lean se han trasladado a las startups y hay mucha gente que lo percibe como una metodología. Pero nosotros no lo vemos como metodología, sino como un aspecto cultural, un vector de funcionamiento de la propia compañía. Afecta no solamente a cómo nos relacionamos con los clientes o cómo prestamos nuestros servicios, sino incluso a cómo nosotros nos organizamos internamente en la propia empresa.
Hemos creado una estructura propia, con reglas claras de funcionamiento, y definido la relación entre las personas, el trabajo en equipo, el management, y unas jerarquías muy reducidas. Lo que hemos buscado siempre ha sido conformar un modelo de trabajo distinto que atrayese a gente que quisiese trabajar de esa manera más flexible y autónoma y que, además, de cara el mercado, se nos percibiese como un agente diferente, innovador y que siempre aportaría frescura y dinamismo en los proyectos.
Al final, nosotros intentamos combinar dos cosas. Por una parte, nos consideramos —y queremos que la gente nos perciba así— como una compañía innovadora en la forma de trabajar que procura estar siempre a la vanguardia en el estado del arte tecnológico. Pero, además, y este es el segundo aspecto revolucionario, muchos de nosotros llevamos 15 o 20 años trabajando juntos. Por eso, podemos combinar el rigor y las garantías de gente muy solvente y un seniority que lleva mucho tiempo en el sector con el hecho de no acomodarnos y seguir siendo frescos, dinámicos.
Nosotros creemos que es una combinación ganadora y, de hecho, hoy en día así lo es, hasta el punto de que nos ha ayudado a dar la vuelta a ciertas dificultades y limitaciones que sufríamos en el pasado. Primero, por no ser una empresa de gran tamaño, porque al final somos 80 personas y a veces competimos con empresas que tienen miles de empleados. Y luego porque nuestra sede sigue estando —y nuestra idea es que, siendo de aquí, de la tierra, siga así— en Navarra. Pero eso que antes era un problema porque éramos periféricos y muchas grandes empresas preferían tener proveedores más locales, en Madrid, en Barcelona, donde están los grandes clientes de nuestra tipología de proyectos en este país, ahora es una ventaja.
Porque la gente se ha acostumbrado y ha percibido que no es un problema trabajar con proveedores periféricos gracias a las tecnologías de trabajo en remoto. Pero es que, además, nosotros ofrecemos grandes ventajas. Contamos con una plantilla mucho más estable y somos un polo de atracción del gran talento de la zona. Mientras, en Madrid, las empresas de servicios tienen un 25% de rotación anual, lo que lleva a que empiecen un proyecto unas personas y las acaben otras, con los problemas que genera para los propios clientes y para el delivery. Estamos convirtiendo lo que antes era un problema en una característica que nos diferencia. Hoy en día es una ventaja, un argumento de propuesta de valor y de venta.
Nosotros tenemos menos de un 10% de rotación anual. Pero, además, no tenemos problemas con la captación, que es una dificultad generalizada en nuestro sector que nos afecta a todos. En nuestro caso, hemos logrado crear marca y, además, lanzamos una escuela de formación en desarrollo de software y productos digitales. Recientemente, hemos incorporado personal de Valencia, Madrid, Barcelona y País Vasco. Queremos preservar que el núcleo esté aquí, pero con nuestra posición en el mercado y el teletrabajo podemos captar gente de otras comunidades.
Y en el caso de la retención del talento, creo que logramos que las expectativas de la gente se vean cubiertas cuando llegan aquí. Somos muy honestos explicándole a la gente lo que se va a encontrar y lo que va a vivir para que valore si es su sitio. Esto es hoy el gran limitante de las empresas de servicio como la nuestra. No tanto captar negocio de clientes, porque eso diría que ya no es tan complicado hoy en día, sino incorporar talento y dedicarle el tiempo suficiente para que se pueda integrar adecuadamente a la hora de hacer crecer y escalar a las empresas.
Fundamentalmente en dos cosas. Construimos proyectos digitales, de una manera y con unas tecnologías y una filosofía y orientación al cliente diferenciales. Cubrimos todo el ciclo de valor, desde la investigación previa y el análisis de cuál debe ser la propuesta de valor y la experiencia del cliente hasta la construcción técnica de esa experiencia. Trabajamos para bancos, compañías de seguros, grandes cadenas hoteleros, museos… En proyectos como una banca móvil o un ecommerce, en los que nos esforzamos por entender bien a los clientes, qué compran y por qué compran y qué dificultades encuentran. El objetivo es definir un escenario de mejora para que el cliente se sienta más satisfecho y le resulte más fácil adquirir un producto o un servicio.
En el apartado más puramente técnico, lo que hacemos es generar la capa de visualización, lo que se llama el front office. Esa es nuestra especialización y ahí es donde queremos ser los mejores. Por eso, cuando surge un proyecto de estas características tenemos la capacidad de explicar muy claramente cómo trabajamos y cuáles son las claves de nuestra propuesta, que son muy convincentes. Y cuando nos llegan proyectos que no son exactamente esto, proyectos digitales o tecnológicos que no encajan con nuestra propuesta, les damos las gracias y le decimos que no nos dedicamos a ello. Cada vez hay más cosas que no hacemos en el mundo digital y descartamos prácticamente nueve de cada diez peticiones porque consideramos que no encajan con nuestra propuesta de valor.
También trabajamos mucho con grandes sites de información, como pueden ser museos o medios digitales con sistemas modernos de gestión de contenidos. Trabajamos con grandes volúmenes de información y los empaquetamos de forma atractiva para ofrecérselos a los usuarios a través de activos digitales, como pueden ser una web o una aplicación móvil, por ejemplo. Ahí tenemos clientes como los grandes museos o como Disney, ya que trabajamos para National Geographic y llevamos diez grandes sites que la plataforma tiene en distintos países para servir contenido divulgativo de forma atractiva. Son proyectos en los que nos solemos involucrar porque tenemos un discurso y una manera de hacer diferencial, y al mismo tiempo muy adaptados a lo que hoy en día necesita una gran un gran cliente o un site digital.
Uno de los más relevantes ha sido ‘Repensar Guernica’, un proyecto que desarrollamos y que todavía sigue vivo, porque hemos hecho algunas evoluciones. Mereció un Webby, lo que llaman los Oscars de Internet. Es un proyecto muy singular, muy creativo y técnicamente complejo en el que hemos explicado y mostrado una obra como el Guernica y mucha información asociada a ella, a la propia obra y su momento histórico. Fue una colaboración con el Museo Reina Sofía completamente única.
Hay otros proyectos, no tan románticos y creativos, que también destacaría. Estamos trabajando para entidades financieras de primer nivel construyendo sus plataformas digitales. Llevamos años trabajando con Openbank, del Grupo Santander, y hemos montado toda la plataforma web para los once países en los que operan. No es una web al uso, sino un sistema para construir páginas manteniendo una coherencia de narrativa y visual. Además, ahora mismo estamos trabajando mucho para El Corte Inglés, que es, yo te diría que el principal e-commerce en España junto con Inditex, ayudándoles a mejorar su experiencia de cliente e ir modernizando su tecnología para atender el proceso de ventas.
Jakala es un grupo de origen italiano, que a su vez es invertido por un gran fondo francés cuyo objetivo es crear la principal consultora europea en MarTech, las tecnologías relacionadas con el mundo del marketing y del marketing digital. En Italia tiene una posición muy fuerte. Trabajan para grandes empresas y marcas de lujo. Progresivamente empezaron a expandirse por Europa y el año pasado adquirieron una empresa española, Bmind. Plantearon una estrategia de crecimiento para consolidarse en Iberia a través de su filial y estaban buscando complementar los servicios tanto de Italia como de Madrid.
Se interesaron por Biko porque somos una empresa muy especializada, con mucha experiencia, con potencial para trabajar en grandes proyectos, y que apuesta por hacer bien las cosas y ha buscado en su trayectoria un crecimiento sostenido y que preserve la calidad.
Nosotros tenemos unas capacidades que ellos no tienen y al identificar la complementariedad nos formularon su intención de crecer en Iberia. Nuestra impresión fue que incorporarnos a un grupo como ellos nos permitía consolidar el proyecto y darle un recorrido independiente a mi persona, porque históricamente había sido un proyecto muy personal mío. Además, son profesionales con los que tenemos muchas cosas en común, gente que entienden muy bien lo que es Biko. Al final, nos pusimos de acuerdo en los detalles y entraron en el accionariado comprando la mayoría en junio.
Hasta el momento las sensaciones han sido muy buenas. Además, hemos cerrado el mejor año en la historia de Biko, con cerca de 5 millones de cifra de negocio y márgenes brutos por encima del 25%, datos muy destacables en el sector en el que nos movemos. Además, la perspectiva para el año que viene es aún mejor. Hemos empezado a trabajar con dos nuevos clientes muy significativos, una cadena hotelera y un gran player del retail, que nos van a dar muchísimo recorrido.
En cuanto a la estrategia, sí varía, en el sentido de que la incorporación al grupo hace que los niveles de crecimiento se aceleren. Nos estamos convirtiendo en una línea de negocio dentro de Jakala y podemos fomentar muchas sinergias con el resto de compañías y plantear proyectos integrales y globales. En ese sentido, podemos ser más relevantes para algunos clientes y eso cambia la perspectiva: aunque seguimos focalizándonos en ser muy expertos en lo que hacemos, tenemos que ampliar la mirada y fijarnos en otras cosas que se hacen en el grupo para trasladar a nuestros clientes un discurso más rico, más diverso, más amplio.
El sector TIC en Navarra está en un buen momento por las dinámicas del propio sector digital, que, en general, ha encadenado varios años muy buenos. La pandemia ha acelerado muchas cosas y la realidad es que es un momento muy bueno, aunque no todo el mundo lo aprovecha de la misma forma. Particularmente, en Navarra, una comunidad de 650.000 habitantes, hay unas quince empresas que han logrado una gran relevancia en sus nichos de especialización, logrando proyectarse hacia fuera. Además, me da la sensación de que hay pequeñas joyitas que tienen mucho potencial, como startups que están desarrollando productos de software específicos.
Tenemos limitaciones, a nivel de generación y captación de talento, si queremos crear players muy grandes, pero no tanto si nos enfocamos en generar empresas de nicho como, por ejemplo, el producto de software.
Tenemos muchas capacidades locales que no se conocen del todo, sobre todo por las multinacionales radicadas en Navarra, que a veces tienden a apoyarse en empresas de otras localizaciones geográficas. Nos falta un poco de visibilidad y expresar y visualizar más claramente nuestras capacidades como empresas.
Aquí hay proyectos muy consolidados como CYC, o sangre nueva como DasNano o Veridas, que están en Inteligencia Artificial, reconocimiento facial y seguridad y tienen un gran tirón. Entre las empresas pequeñas, nosotros tenemos una relación muy estrecha con 540, que organiza un evento de software crafters, referente a nivel nacional. Luego hay pequeñas empresas de producto, como Nucap, que en el mundo de la calidad de aire y la sensórica ha logrado una proyección internacional y un potencial muy grande… Estoy poniendo ejemplos de casos de empresas de tamaños muy distintos porque hay bastante diversidad, pero es que sinceramente creo que en esa diversidad es donde hay muchísimo potencial.
¿Cuáles son las mayores fortalezas del sector? ¿Y los deberes pendientes?
Creo que hay una capacidad técnica e innovadora grande. Quizá en el management falta un poco de ambición. Pero hay mucha capacidad, muchísima experiencia, porque hay empresas muy sólidas y muy solventes, que siempre se han caracterizado por querer hacer las cosas muy bien y tener estándares de calidad muy altos.
Además, en determinados nichos de actividad tenemos un desarrollo económico importante, por ejemplo en el ámbito industrial. Hay un potencial interesante que todavía tiene mucho recorrido, como conectar el sector tecnológico, digital e informático navarro con el agro, la automoción y las energías renovables. Quizá el deber pendiente sea focalizar, especializarse y, al mismo tiempo, actuar como pegamento para conectar la tecnología con los decisores clave. El mundo digital se ha convertido en una pieza estratégica y clave del negocio de muchas compañías. Hoy ya es algo esencial y tenemos que hacer un esfuerzo especial para transmitirlo.
Hay muchísimas iniciativas en marcha, a veces demasiadas. Hay voluntad política y quizá lo que falta es trabajar la conexión entre las empresas locales y los proyectos institucionales, que se promueven fundamentalmente desde la Administración.
En lo relativo a la vertebración del sector, hay mucho movimiento. Por ejemplo, Atana, el clúster TIC, en el que recientemente se han integrado empresas de consultoría y se han incorporado nuevos asociados. Están desarrollando un papel interesante y ya tienen más de 60 empresas asociadas, incluyendo a los players más relevantes. Creo que ese es el camino a seguir.
Además, tenemos mucho vínculo con Cein, donde participo como mentor en proyectos de emprendimiento, y con Fundación Industrial Navarra, donde hemos colaborado activamente en mesas sectoriales, formaciones y actividades. También tenemos una estrecha relación con el Servicio Navarro de Empleo, que nos apoya en nuestra escuela de formación.
En definitiva, creo que hay bastante apoyo institucional y existen mecanismos interesantes que ayudan a generar actividad. Lo que tenemos que hacer es intentar llevarlos a otro nivel, estrechar mucho más la relación entre el propio sector y que la comunicación con las instituciones sea más profunda y fluida.
En primer lugar, el peso del PIB industrial es más alto proporcionalmente que el de cualquier otra comunidad. En este ámbito hay muchos procesos de concentración, fusiones, integraciones en grupos…, algo normalmente más habitual en el ámbito industrial que en otros ámbitos, como el de servicios.
Por otra parte, la presencia de multinacionales se explica porque hay muchas empresas que lo han hecho muy bien. Aquí se trabaja bien, hay una gran cultura de compromiso con la calidad y eso genera interés fuera. En el ámbito de servicios no hay empresas tan emblemáticas, pero también ha habido adquisiciones importantes, como es el caso de Open Bravo o la propia Conasa.
Yo creo que hay una visión de que Navarra es un lugar donde la gente, y las empresas en general, cuidan mucho la manera de hacer y el capital humano. Y eso es interesante y explica el potencial para atraer multinacionales.
